Le point commun entre ces deux anecdotes? Mickaël, issu d'une culture managériale décentralisée qui laisse une large place à l'autonomie et à la responsabilité, s'est heurté à notre héritage jacobin du culte du centre et du chef. Schneider s'est rendu compte que la prise de décision, centralisée ou non, passait avant tout par une clarification des mandats et la tenue d'un agenda - au sens latin du terme, ce qui doit être fait. Tous deux, chacun à leur manière, sont confrontés à ce vieux mais récurrent problème de management - les Egyptiens le connaissaient déjà trois mille ans avant Jésus-Christ: la gestion du temps et ses corollaires, la délégation et la responsabilisation. Un problème qui redevient d'actualité avec le démantèlement des grands groupes centralisés en mini-PME dirigées par des responsables opérationnels jugés sur leurs résultats, dotés d'une vraie-fausse autonomie. «Le problème d'un patron n'est pas tellement le nombre de décisions à prendre, déclare Henri Lachmann, le PDG de Strafor Facom, dans la Revue française de gestion (n°111). Il est plus important de faire en sorte que les gens les mieux placés pour les prendre les prennent, et surtout de veiller aux cohérences de ces décisions, aussi importantes que les décisions elles-mêmes.»

Ce qui est valable à l'échelle d'un état-major l'est tout autant à celle d'un service, d'une agence commerciale, d'un atelier. Et pourrait expliquer, autant que les suppressions de postes, la surcharge de travail dont se plaignent les cadres. Un cadre français a travaillé en moyenne 44,4 heures par semaine l'an dernier selon une étude de l'Insee. Il y a sept ans, donc bien avant les grandes charrettes de cols blancs, Young & Rubicam avait réalisé un sondage sur la journée de travail des cadres européens. La moyenne horaire de la journée s'établissait alors à 9,9 heures (hors repas mais avec un trajet d'environ vingt-deux minutes) et à 10 heures pour les Français.

Des journées bien remplies, mais de quoi? Quatre heures de réunions, dont 20 % qui n'étaient pas planifiées; deux heures de téléphone. Il ne reste guère que trois petites heures pour réfléchir, lire, recevoir ses collaborateurs et donner des instructions. Ce qui n'empêche pas les cadres français de s'estimer, dans leur grande majorité, plutôt bien organisés (1). Mais au prix de week-ends studieux et de soirées tronquées.

William Oncken, s'il était encore de ce monde, vous répondrait: «C'est la faute des singes.» Ce consultant américain, inventeur du monkey management (2) répartit le temps du cadre en quatre séquences: le temps régi par le supérieur hiérarchique; le temps régi par l'organisation, c'est-à-dire ses pairs; le temps régi par ses collaborateurs; et le temps discrétionnaire, celui dont vous avez la maîtrise directe, les rares heures qui vous restent pour décider, réfléchir, diriger, souffler. Et le singe? C'est un animal omniprésent, baptisé selon les circonstances «problème», «projet», «action», «dossier», «décision», «tuile». Il a pour particularité de sauter d'une épaule à l'autre pour se blottir dans les bras du plus accueillant des décisionnaires, pas forcément le bon et rarement volontaire. Celui qui n'y prend pas garde se trouve vite à la tête d'une ménagerie affamée qui lui rend la vie impossible.

Avoir un singe sur le dos, ce n'est rien d'autre qu'avoir la responsabilité de l'étape suivante... du suivi d'un dossier, du montage d'une opération, de la réalisation d'un projet.

Le but du jeu n'est pas de se débarrasser de tous les singes, mais de ne garder que ceux qui relèvent strictement de votre périmètre.

Or deux sortes de primates peuvent vous tomber sur le dos et y rester accrochés sans raison valable.

Les singes de vos collaborateurs, tout d'abord. Bernard, directeur d'usine, les a longtemps collectionnés. Surtout à l'occasion de ses visites d'atelier. A mi-chemin entre le contrôle et ce que les Américains se plaisent à appeler management by walking around, Bernard sert quelques mains, lâche quelques sourires, salue un contremaître et, au détour d'une machine de découpe, croise Jacques, responsable qualité, qui le salue en bloquant le passage: «Bonjour, monsieur le directeur. A propos, nous avons un problème. Figurez-vous que...» Bernard a beau regarder ailleurs en tendant une oreille semi-intéressée, un singe vient de lui sauter sur l'épaule. En laissant Jacques lui dire: «Nous avons un problème», il s'est lui-même approprié le problème. Mais il n'a pas le temps de s'y attarder, ou juge peu prudent d'y répondre sur- le-champ. Il reprend donc sa promenade matinale dans les ateliers en lançant à Jacques une formule anodine du genre: «Merci de m'en avoir parlé. Je termine ma visite, mais je vais y penser et nous en reparlerons.» Et il s'en va, le singe solidement agrippé à ses épaules. Il repartira de l'usine, une ménagerie sur les bras.

Que s'est-il passé? Réponse de William Oncken: avant sa promenade, les singes étaient perchés sur les épaules de ses équipes. Mais après son départ? En acceptant les singes, Bernard s'est volontairement placé dans une position de subordination à l'égard de ses collaborateurs. Et cela en accomplissant deux actes qu'exécute généralement un subalterne pour son supérieur: il a accepté des responsabilités («Je vais y penser») et a promis de faire un rapport («Nous en reparlerons»). Quelques jours plus tard, Jacques, monté dans les étages afin de déposer le registre des incidents de production au secrétariat de Bernard, passe une tête dans son bureau: «A propos, monsieur le directeur, où en est notre affaire?» C'est ce qui s'appelle de la supervision. Mais inversée...

Deuxième type de singes, ceux de vos patrons. Jean-Marc est chef de produit et partage son temps entre le décryptage d'enquêtes sur la notoriété de la marque dont il a la charge et les visites dans les magasins pour veiller à sa mise en valeur dans les gondoles. Le directeur marketing lui demande de réfléchir à un packaging pour dans trois mois. Les études sont lancées, leurs conclusions mitigées. Il s'enquiert de la suite à donner. «Faites donc une autre étude», lui répond son patron. «Dois-je prendre en compte les premières modifications positives ou recommencer de zéro?» demande Jean-Marc. Il parvient tout juste, à l'issue d'une longue réunion qui se perd dans les détails, à arracher un: «Faites pour le mieux, on verra.»

Ces patrons qui renvoient avec tant de dextérité les singes à leurs collaborateurs, Guy Pelletier, professeur de management québecois, dans L'Expansion Management Review (1995), les a surnommés les «managers Téflon»: les problèmes, les dossiers, les responsabilités leurs glissent des mains sans attacher...

Un bon tiers des cadres vivent au zoo et un autre tiers patinent sur le Téflon. Le décideur contemporain se trouve obligé de déléguer plus encore qu'autrefois, tout en étant comptable des erreurs de collaborateurs qu'il a le sentiment de ne plus contrôler. La tentation est alors grande de céder aux singes ou de les céder. Dans le premier cas, par crainte de laisser passer la bourde fatale, dans le second, par confusion entre délégation d'autorité et délégation de responsabilité. «Savoir déléguer sans se débarrasser des responsabilités, savoir faire un suivi sans talonner», rappelle fort justement Guy Pelletier, c'est tout l'art du dressage des singes. Une indispensable discipline à acquérir. Car, non contents d'encombrer votre agenda, les primates que vos collaborateurs et patrons ont l'art de vous refiler contribuent à créer ce flou artistique qui entoure l'attribution des tâches et l'identification des responsables. Un flou qui finit par dissoudre les décisions et les actions dans une informe bouillie managériale.

Le dressage des singes repose sur le développement de l'initiative et de l'autonomie.

La vôtre et celle de vos collaborateurs. William Oncken a identifié cinq attitudes, de la plus passive à la plus active:

A l'évidence, les trois dernières sont les plus constructives, et c'est autour d'elles que l'entreprise doit bâtir son système de délégation de responsabilité. Il y en a bien une autre, plus brutale, mais qui peut se révéler efficace. A tous ses collaborateurs qui lui soumettaient un problème, un célèbre éditeur parisien répondait du tac au tac: «Et vous, que préconisez-vous?» Simple, non?

(1) Sondage réalisé en 1995 par MV2 pour Time System auprès de 600 cadres. (2) Traduit en français par «L'Expansion Management Review», 1987.

Le «monkey management», discipline millénaire

Autorité et responsabilité: trois mille ans avant Jésus-Christ, les Egyptiens, pour construire les pyramides, recommandaient déjà de recourir aux descriptions de fonction afin de mieux articuler les différents rôles dans une activité organisée. Ils distinguaient staff et line, fonction opérationnelle et fonction d'état-major.

Responsabilité et délégation:

près de deux mille ans avant Jésus-Christ, à Babylone, le roi Hammourabi faisait trancher la main des chirurgiens maladroits - la responsabilité ne se délègue pas.

Responsabilité et autonomie: deux cents ans avant Jésus-Christ, Caton décrit le rôle de l'agent de maîtrise.

Délégation et pouvoir: mille six cent cinquante ans après Jésus-Christ, Spinoza parle d'«empuissancement», qui se réfère à des principes religieux mais qui comporte l'idée de donner le pouvoir.

Délégation et participation: mille neuf cent vingt-quatre ans après Jésus-Christ, Mary Parker Follett, sociologue américaine, préconise le développement d'un «pouvoir avec», coactif, par opposition au «pouvoir sur», coercitif. Mais, aux Etats-Unis, l'effort de guerre, associé à l'arrivée massive d'une main-d'oeuvre européenne peu qualifiée, consacre l'organisation scientifique du travail préconisée dix ans plus tôt par Taylor.

Délégation et gestion du temps: mille neuf cent soixante-quatorze ans après Jésus-Christ, William Oncken développe la métaphore du singe sur l'épaule pour montrer comment les cadres allongent indéfiniment leur journée de travail sans faire avancer celui-ci.

Délégation, responsabilisation, participation, implication: depuis le début des années 90, le jargon managérial anglo-saxon impose le terme empowerment, vieux mot anglais dont le Webster's (dictionnaire américain) fait remonter la première apparition à 1648...

Voir aussi: Claude S. George, «The History of Management Thought», Prentice-Hall, 1968; collectif, «Dix Outils-clés du management», Les Editions du go, 1996; Pierre Morin, «L'Art du manager, de Babylone à l'Internet», Les Editions d'organisation, 1997.

Des singes et des hommes...

Des mandats cachés
à l'explicitation de l'action de gestion

Guy Pelletier, professeur
Université de Montréal
1996

On n'apprend pas à un vieux singe à faire la grimace.
Proverbe français

Celui qui vend le singe rit de celui qui l'achète
Proverbe arabe

Sommaire

L'homme descend du singe ou en est-il tout simplement son héritier? En 1974, William Oncken Jr. et Donald L. Wass publiaient un article pour le moins original abordant la problématique de la gestion du temps. Bien que rédigée dans le contexte du début des années 1970, la trame de fonds élaborée par ces derniers demeure d'une grande actualité. Toutefois, certaines observations et prescriptions nécessitaient d'être revues pour les adapter à la réalité de cette fin de millénaire. Par l'intermédiaire de la métaphore du singe sur l'épaule, ce texte aborde l'art complexe de la délégation et de la "responsabilisation" de ses collaborateurs et subordonnés.

Introduction

Le cheval est souvent identifié à la plus noble conquête de l'homme. La chose est plutôt surprenante compte tenu que l'homme s'assied dessus. Quoi qu'il en soit, si le cheval est effectivement la plus noble conquête de l'homme, nul doute que l'homme est la plus no ble conquête du singe. Mais, là aussi, il faut signaler que l'homme est la monture de bien des singes. Dans le cadre de cet article, nous allons exposer en quoi le troupeau humain, principalement sa gentry managériale, peut constituer une importante source de "bêtes de somme" pour l'espèce simiesque.

Constatant que les gestionnaires manquent généralement de temps alors que leurs subalternes manquent généralement de travail, j'avais abordé dans le cadre d'un article précédent1 la métaphore du singe comme outil de compréhension d'une fine stratégie de "responsabilisation" des dirigeants que bien des subordonnés utilisaient très fréquemment à leur propre insu. Évidemment, un bon nombre de dirigeants ne réalisent pas eux-mêmes leur propre propension à s'octroyer les tâches de leurs collaborateurs. Ils sont davantage victimes de ce mécanisme subtil de transfert s'ils éprouvent de la difficulté à déléguer les tâches, bref s'ils se comportent comme le dirigeant lambda.

Il y a un peu plus de vingt ans, Oncken et Wass publiaient un article 2 remarqué sur le contrôle des tâches et la gestion du temps. Suivant ces auteurs, la plupart des gestionnaires allouent à leurs collaborateurs beaucoup plus de temps qu'ils ne le croient. Cela repose particulièrement sur l'attitude de bien d'entre eux d'accepter, sans toujours le réaliser, des "mandats cachés" de leurs subalternes. C'est une situation qui n'est pas, de prime abord, facile à diagnostiquer et encore moins facile à reconnaître par les principaux intéressés. Car, si octroyer du temps à ses collaborateurs et subalternes fait partie de l'essence même d'un acte de gestion, il n'est pas sans exister des ambiguïtés à l'égard de la nature des tâches des uns et des autres.

Pour traiter d'une situation aussi complexe, les deux auteurs ont proposé la métaphore du singe sur l'épaule. Dans le cadre de l'article référé plus haut, j'ai actualisé cette métaphore à la problématique actuelle de gestion. Au cours des prochaines lignes, je puiserai à ces deux sources pour aborder l'épineuse question des singes que l'on récolte sans nécessairement les avoir semés, du moins d'une façon consciente.

L'effet singe

Imaginons la situation suivante. En se déplaçant dans son établissement, un gestionnaire croise, de façon inattendue, l'un de ses subalternes. Il le salue bien chaleureusement. Ce dernier le salue à son tour mais en profite pour progressivement lui refiler un "singe" : Bonjour monsieur le directeur. A propos, nous avons un problème. Figurez-vous que... Pendant que le subalterne parle, progressivement le gestionnaire "s'approprie" le problème - nous avons un problème - mais il n'a pas le temps de s'y attarder ou juge peu prudent de prendre une décision expéditive. Dans une telle situation, il rompra la conversation par une formule du genre : Merci de m'en avoir parlé. Je suis pressé pour le moment, mais je vais y penser et nous en reparlerons.

Analysons ce qui vient de se passer. Avant la rencontre, sur quelle épaule le singe était-il perché? Sur celle du subalterne. Mais, après son départ? En acceptant le singe, le gestionnaire s'est volontairement placé dans une position de subordination à l'égard de son subalterne. En effet, il a permis que celui-ci en fasse son subordonné en accomplissant deux actes que fait généralement un subalterne pour son supérieur: il a accepté une responsabilité et il a promis de faire un rapport. On peut même envisager que, quelque temps plus tard, pour s'assurer que le gestionnaire ne l'oublie pas, le subalterne s'arrêtera à son bureau et lui demandera : À propos, où en est l'affaire? C'est ce qui s'appelle de la "supervision".

Dans la suite des activités de la journée, à la fin d'une séance de travail régulière avec un autre collaborateur le gestionnaire le quitte sur ces mots : Bien , avant d'agir sur ce dossier envoyez-moi une note de service .

Passons à l'analyse. Le singe est maintenant perché sur l'épaule du subalterne parce que c'est à son tour d'agir, mais l'animal est visiblement prêt à bondir. Surveillez-le. Le collaborateur rédige consciencieusement la note de service demandée et la dépose dans sa boîte à courrier. Peu de temps après, le gestionnaire la trouve sur son bureau et la lit. A qui le tour d'agir ? Au gestionnaire. S'il n'agit pas bientôt, il recevra une note de rappel de son subalterne (une autre forme de supervision). Plus le gestionnaire prendra de temps à répondre, plus le subalterne s'impatientera et jugera son dirigeant comme plutôt désordonné et peu fiable.

Un peu plus tard, au cours d'une rencontre avec un groupe de travail, le gestionnaire promet son soutien au regard d'un projet qu'il vient de leur confier. En quittant les membres du groupe, il leur dit : Faites-moi signe si je peux vous aider . Chose dite chose faite...

Examinons plus attentivement la situation. Somme toute, il s'agit ici d'une formule de soutien fort courante. Toutefois, lorsque les premiers signes se manifesteront, cela nécessitera une importante vigilance parce que entre signes et singes... Il y a là une chausse -trape qui peut facilement s'ouvrir sous vos pieds.

Notre gestionnaire qui a toujours le coeur sur la main rencontre un nouveau collaborateur qui vient d'être muté d'une autre unité organisationnelle dans le but de mettre sur pied un nouveau service. Il lui propose de le rencontrer pour établir les objectifs du poste et, à l'avenant, lui dit : Je vous ferai un avant-projet que nous pourrons examiner ensemble . Mais que se passe-t-il au juste? Où est le singe?

Étudions la situation. Un professionnel vient d'être octroyé à l'unité pour développer un nouveau service. Il est donc nommé à ce poste et entièrement responsable de ce dossier. Or, le voici plus ou moins contraint à l'inactivité car c'est au tour du gestionnaire d'agir. Tant que le gestionnaire n'aura pas réalisé l'avant-projet, le nouvel arrivé se retrouvera avec des plages minces d'autonomie.

Au terme de sa journée, alors que tous les collaborateurs ont quitté leur bureau subito presto, notre gestionnaire amorce une longue soirée de travail. Il risque d'en être ainsi pendant fort longtemps. Le pire c'est que l'on peut présumer, à juste titre, qu'il ne doit pas bénéficier d'une image très positive de la part de ses collaborateurs. Les uns comme les autres sont tous plus ou moins dans l'attente des travaux qu'il doit effectuer, des décisions qu'il doit prendre. Sans ajouter que, par sa bonne volonté, il s'est accaparé une partie des tâches de ses collaborateurs.

Soirée après soirée, le gestionnaire est submergé d'une riche ménagerie de singes au point qu'il n'arrive plus à réaliser les tâches qui lui sont dévolues. On lui reproche ses retards, son manque de vision, son peu d'attention aux relations humaines, son comportement centralisateur, etc. Pourtant, il fait tout ce qu'il peut... Jusqu'au jour, quelque part, entre l'hypertension et l'hypoglycémie, éclate le syndrome du survivant... le cri primal!

De la délégation

La métaphore du singe sur l'épaule a toujours une grande résonance auprès des gestionnaires des différents pays avec lesquels j'ai eu l'occasion d'intervenir. Certains m'ont même signalé qu'au début de leur carrière administrative, ils étaient très "actifs" et grands acheteurs de primates. Par ailleurs, il faut reconnaître que, lorsque nous occupons une nouvelle fonction administrative, il n'est pas rare de voir défiler, dès les premiers jours à notre nouveau poste, d'habiles marchands de singes.

Dans leur analyse, Oncken et Wass (1974) consacrent une partie importante de leur diag nostic à la gestion du temps. Or, les travaux que nous avons réalisés, auprès des dirigeants, ont plutôt mis en lumière qu'une des difficultés majeures qu'ils éprouvent est celle de la délégation. Pour toutes sortes de raisons, les dirigeants manifestent fréquemment d'importantes difficultés à déléguer. La première raison est qu'ils pressentent assez tôt dans leur carrière, que, s'ils peuvent déléguer leur autorité, ils ne peuvent pas déléguer leurs responsabilités. En fait, l'importance accrue de l'imputabilité sociale que l'on met sur les dirigeants ne facilite guère une attitude décentralisatrice. Ces dernières années, plusieurs dirigeants ont été obligés de démissionner pour des fautes commises par leurs subordonnés et envers lesquelles ils avaient, tout compte fait, peu d'emprise. Or, da ns une fonction d'autorité, nous sommes toujours obligés de déléguer. Soit que nous déléguons les tâches à nos collaborateurs, soit que nous déléguons de notre propre temps pour réaliser ces dernières .

D'autre part, reconnaissons-le, un dirigeant ne peut guère exercer aujourd'hui son métier sans avoir sa petite ménagerie de primates. À défaut, il risque fort de faire de la gestion Téflon. Ce type de gestion où rien ne colle à la peau et qui caractérise les dirigeants qui ont développé l'art de faire surface sur un point fixe. Autre temps, autres moeurs, et, cela nous oblige à revoir certaines des prescriptions formulées par Oncken et Wass à une époque où l'exercice de la gestion pouvait bénéficier d'une imputabilité moins importante qu'aujourd'hui.

Développer l'initiative

À maints égards, dans une pratique de direction, faisons-nous simplement ce que nous avons appris à faire dans le passé ou ce qui a besoin d'être fait, sans égard à la difficulté que cela peut représenter, sans égard à la crainte de l'échec? Lorsque que l'on veut devenir dirigeant, c'est souvent parce que nous avons une grande soif d'être enfin un décideur. Lorsque l'on exerce le métier de dirigeant, on apprend la modestie, la contrainte des choses et la nécessité de savoir développer des collaborations. Or, il n'est pas possible d'avoir de véritables collaborateurs si nous ne leur déléguons pas les tâches, si nous ne sommes pas attentifs à cultiver cette confiance courageuse qui repose sur la remise de l'initiative à son personnel, à ses subalternes. Savoir déléguer sans se débarrasser du tra vail, savoir faire un suivi sans talonner, voilà bien un chantier humain complexe qui passe sans détour par le développement de l'initiative de ses collaborateurs.

La métaphore du singe sur l'épaule peut s'avérer un outil d'analyse intéressant à ce niveau. Un dirigeant peut facilement cumuler beaucoup de singes s'il ne remet pas l'initiative à ses collaborateurs. Mais, pour être en mesure de favoriser l'initiative de ses subalternes, le dirigeant doit s'assurer que ces derniers la possèdent . Lorsqu'un collaborateur signale "Nous avons un problème", cela implique tacitement que ce dernier considère que l'initiative est partagée entre le dirigeant et lui. En somme, un tel partage implique que le singe est à califourchon sur deux épaules, ce qui est une très mauvaise façon de dresser un singe. Par ailleurs, si nous n'identifions pas à qui appartient le singe, il est fort à parier que le dirigeant en héritera....

Face à ces observations, il s'avère judicieux de mieux clarifier les niveaux d'initiative des uns et des autres. À cet effet, le rôle du dirigeant est de chercher à développer l'initiative de ses collaborateurs, ce qui a pour conséquence de les responsabiliser à l'égard de leurs tâches mais aussi d'acquérir davantage d'autonomie dans leur travail. En bref, de leur donner plus de contrôle sur leur propre travail, ce que en anglo-américain on appelle l'empowerment. Mais, au sein d'une telle démarche, il est important de reconnaître que tous les employés n'ont pas le même niveau d'initiative. Ainsi, à la suite de Oncken et Wass, on peut identifier cinq niveaux majeurs d'initiative :

1. Attendre qu'on lui dise "quoi faire" (le plus bas niveau d'initiative);

2. Demander "quoi faire";

3. Suggérer "quoi faire" puis agir en conséquence;

4. Agir, mais en avertir son supérieur sur-le-champ;

5. Agir de son propre chef, et rendre compte de la façon usuelle (le plus haut niveau d'initiative).

Le subordonné, tout comme le dirigeant à l'égard de son propre supérieur, qui se situe au premier niveau et "qui attend" n'a aucun contrôle sur la durée ni la teneur du temps imposé et, par conséquent, il perd le droit de se plaindre au sujet de la tâche qui lui est octroyée et du temps qu'il juge nécessaire pour l'accomplir. S'il agit selon le deuxième niveau et demande quoi faire, il conserve le contrôle sur le temps mais non sur la teneur. En agissant selon les troisième, quatrième et cinquième niveaux, autrement dit s'il suggère ou agit, il conserve le contrôle sur ses activités et ce contrôle est d'autant plus grand qu'il se rapproche du cinquième niveau.

Dans une perspective de "responsabilisation" de son personnel, le dirigeant doit le plus possible proscrire une dynamique managériale qui se situe aux deux premiers niveaux d'initiative, ne laissant, à ses collaborateurs, d'autre choix que celui de se responsabiliser à l'égard de leurs tâches. C'est particulièrement au sein d'une interaction se situant à ces deux niveaux que l'on peut voir immigrer bien des singes. Pour éviter de faire du surplace aux plus bas niveaux d'initiative, il est impérieux que le dirigeant oeuvre au développement de l'autonomie de son personnel et, qu'en pratique, chaque fois qu'un problème est confié à un collaborateur, l'initiative qui y est associée doit être établie de façon explicite et d'un commun accord.

Vivre et survivre avec des singes

Malgré les efforts que peut réaliser un dirigeant pour développer l'initiative et l'autonomie de ses collaborateurs et subordonnés, il demeurera toujours confronté à l'élevage d'une certaine ménagerie de primates. Dans le feu de l'action, dans le pilotage du changement, entre les prescriptions de l'idéal et les résistances du pays réel, bien des singes sont au rendez-vous. En conséquence, il nous apparaît judicieux de formuler quelques règles de conduite sur l'alimentation des singes3.

Règle numéro 1

Dans tout cycle annuel des tâches, il y a des périodes de grande migration de singes que tout dirigeant doit prévoir pour organiser son temps en conséquence. À défaut, il devra transformer son bureau en ménagerie.

Règle numéro 2

Chaque singe doit être nourri ou éliminé. Faute de cela, même dans un état mourant, un singe a de grandes capacités de résurrection et un dirigeant peut consacrer bien du temps à des activités funéraires.

Règle numéro 3

La population de singes devrait être gardée en dessous du nombre maximum que le dirigeant a le temps de nourrir. Pour ce faire, il doit s'assurer que ses collaborateurs ou ses supérieurs ne lui transmettent pas un singe qui n'a pas été au préalable l'objet d'une certaine préparation.

Règle numéro 4

Cela ne devrait pas prendre plus de 5 à 15 minutes pour nourrir un singe bien préparé de la variété simius vulgaris . Au terme de ces minutes de rencontre, si le dirigeant décide de poursuivre l'échange, c'est qu'il y prend plaisir, et que, pour l'instant, il a peu d'autres activités, ou encore que le singe était insuffisamment préparé et il se tient maintenant à califourchon sur les épaules des interlocuteurs. Dans ce dernier cas, il doit être vigilant et doit s'assurer de bien identifier, à la fin de la rencontre, qui est le propriétaire du singe.

Règle numéro 5

Les singes ne devraient être nourris que sur rendez-vous. Le gestionnaire ne devrait pas être à l'affût de singes affamés pour les nourrir à mesure qu'ils tombent entre ses mains.

Règle numéro 6

Les singes devraient être nourris en personne ou par téléphone, jamais par la poste. Dans ce dernier cas, le dirigeant se retrouvera avec le singe. Le matériel écrit peut s'ajouter à l'alimentation, mais ne peut la remplacer.

Règle numéro 7

Chaque singe doit se voir assigner "une heure d'alimentation" et "un niveau d'initiative". Ces derniers peuvent être changés n'importe quand, d'un commun accord, mais ne doivent jamais devenir vagues ou indéfinis sans quoi ils mourront de faim ou se retrouveront sur l'épaule du gestionnaire.

Enfin, la règle des règles consiste à être toujours soucieux à expliciter son action, à clarifier les mandats et à s'assurer que les tâches octroyées soient bien comprises et, dans la mesure du possible, acceptées.

Conclusion

En vérité, diriger est d'une infinie fragilité. Si l'exercice du métier exige un certain nombre de compétences, il ne demeure pas moins que sa signification et sa démonstration varient de façon importante d'un individu à l'autre. Dans son action, chacun aura un résultat distinct et c'est cette différenciation qui fait des dirigeants des artisans du complexe. Diriger est davantage un art, un état d'esprit, un rapport à soi et aux autres qu'une liste de choses à faire. Comme pour tous les arts, les signes visibles d'une direction maîtrisée s'expriment finalement dans la pratique.

Il est toujours plus facile de donner des conseils pour diriger un navire, surtout lorsque l'on n'est pas dedans. À certains égards, ce texte fait partie des "bonnes intentions" sur l'art de diriger. Toutefois, d'un style mi-sérieux mi-racoleur, il introduit au phénomène complexe de la délégation des tâches et de la "responsabilisation" des collaborateurs et subordonnés. À sa manière, il peut constituer un outil fort valable d'explicitation d'actions de collaboration au sein d'une équipe de direction. Au-delà de son caractère amusé, la métaphore du singe constitue un outil intéressant pour rendre compte d'une situation potentiellement irritante. Elle permet par l'allégorie et l'analogie de discuter et d'expliciter des mandats "cachés", des situations troubles, des sources potentielles de conflits, qui, autrement peuvent évoluer vers des incompréhensions dramatiques. Suivant de nombreux témoignages reçus, à la suite d'interventions, plusieurs équipes de direction utilisaient régulièrement, entre eux, la métaphore du singe pour rendre compte et expliciter leurs actes de gestion. Somme toute, il y a là une potentielle reconquête de l'homme sur le singe...

1 PELLETIER, G. (1995). Les Virgules du temps. De l'arrêt d'agir et autres savoirs d'inaction en gestion. Harvard L'Expansion Management Review, numéro 78, 90-95.

2 ONCKEN, W., WASS, D.L. (1974). Management time : Who's got the monkey? Harvard Business Review, 52 (6), 75-80.

3 Il nous est apparu nécessaire de revoir les prescriptions de Oncken et Wass pour les adapter aux réalités de gestion des dernières années. Je tiens à remercier la contribution de monsieur Yvon Hétu, professeur à l'Université de Montréal, pour sa participation à la réflexion et à la formulation des règles présentées.